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“Dans moins de cinq ans, le monde de l’entreprise va basculer massivement vers des organisations de confiance”

, par Marie Roques

Devenu en quelques années, l’exemple à suivre en matière d’entreprise libérée, Alexandre Gérard, président du groupe Inov-on, revient sur ce processus unique et en perpétuel mouvement.

 

Dans quelles circonstances avez-vous commencer à réfléchir sur l’entreprise libérée ?

Avec la crise de 2008, j’ai été obligé de virer certains de mes collaborateurs. Et à ce moment-là, une question a commencé à m’obséder : “comment faire pour ne plus jamais à savoir revivre cette situation ?” J’ai dû licencier des personnes dont je n’avais pas du tout envie de me séparer.
Je poursuis alors mes recherches. Dans ce cadre, une première rencontre va me marquer. Celle de Jean-François Zobrist, que j’ai vu pour la première fois à l’occasion d’une conférence pendant laquelle il nous a expliqué comment en mettant la confiance au cœur de l’organisation, il a réussi à faire vivre une entreprise extrêmement performante capable de lutter contre ses concurrents partout dans le monde. Cela leur a notamment permis de déhiérarchiser l’entreprise et finalement d’en faire une structure très agile.
Cela a été un choc pour moi, mais un choc positif. Ce moment a marqué le début d’une transformation. J’ai alors compris que, pendant toutes ces années, j’ai fait des erreurs fondamentales.

 

Quelles étaient ces erreurs ?

Par exemple à chaque fois qu’il y avait un problème, je créais une nouvelle règle que cela ne se reproduise plus. En accumulant ces directives, je ne comprenais pas que j’étais en train d’ajouter des barreaux aux fenêtres de l’entreprise. À l’époque, je dirigeais tout. Il y avait dix sociétés dans le groupe et chaque lundi, je passais 10 heures dans les codir à prendre des décisions.
Pendant des années, je me suis privé de la plus grande richesse de l’entreprise à savoir l’intelligence collective. Quand on décide seul ou à 300, il se passe forcément autre chose. J’ai ensuite rencontré Isaac Guetz et Jean-Loup Péguin, un coach qui m’a aidé à travailler sur moi. Ils ont eu un rôle fondamental dans la démarche que j’étais en train d’amorcer. Cela fait sept ans que ce chemin existe ce qui fait de nous des anciens de l’entreprise libérée en France.

 

Concrètement, comment fonctionnez-vous aujourd’hui ?

Je passe un tiers de mon temps à m’occuper de mes entreprises, un tiers à partager mon expérience dans des conférences, mais aussi à donner des coups de main dans des entreprises engagées dans le mouvement. Aujourd’hui, des centaines de PME amorcent cette transformation, mais ils font toujours la même erreur. Ils annoncent le changement et ils l’organisent comme un projet or, il s’agit d’une transformation culturelle et pas uniquement organisationnelle.
En premier lieu, c’est l’équipe dirigeante qui doit apprendre à lâcher prise, et à basculer d’une logique de performance individuelle à une logique de performance collective. L’entreprise libérée n’est pas un état, c’est un chemin. On ne peut créer une entreprise libérée que si l’on est capable de modifier son regard sur les autres et d’avoir une vision positive de ses collaborateurs.

 

La méthode peine pourtant à rassembler en France…

Des centaines de structures travaillent en ce sens, mais nous avons été victimes de nombreux raccourcis médiatiques qui ont fait beaucoup de mal. “L’entreprise sans patron”, “l’entreprise sans manager”, ce sont de faux clichés qui véhiculent une mauvaise image de l’entreprise libérée. Je pense pourtant que dans moins de cinq ans, le monde de l’entreprise va basculer massivement vers des organisations de confiance.
Aujourd’hui, tout change constamment et ça ne s’arrêtera plus jamais. Comment faire pour répondre à une complexité et une incertitude aussi importantes ? Il faut adresser une réponse encore plus forte comme avoir une vision claire à long terme, abaisser les centres de décision au plus proche du terrain, donner à chacun des équipiers la capacité de prendre des décisions, créer une complexité supérieure à celle qui nous est adressée. Or, en donnant la main libre à tous les collaborateurs pour prendre les décisions nécessaires pour faire le job, cela nous permet de nous adapter facilement à cette complexité. Le collectif co-construit les règles, décide des recrutements, des augmentations de salaires, définit les indicateurs de performance et élit les team leader.

Propos recueillis par Marie ROQUES

 

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Marie Roques
Journaliste pour Le Nouvel Entrepreneur


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